Do Wonders TAIYO GIKEN 大洋技研工業株式会社
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2006/11/30

8th ANNIVERSARY

ON
 
今日で11月が終わり、カレンダーイヤーでは今年もあと一ヶ月を残すのみになった。実は、明日12月1日はTGジャパンにとってはちょっとしたアニバーサリー。8年前の1998年に現在の本社、岐阜事業所、物流センターの国内三拠点同時オープンをパブリックした日だ。日刊工業新聞に一面広告を出し、関連得意先にもパンフレットをつくって発送をした。今の本社の名古屋国際センタービルにいる社員は、ここに移転してから入社した人が多いので、ピンとこないと思うが、当時はこれも一大決断であった。以前の本社は、現在の物流センターから2kmほど離れた場所にあり、名古屋駅まで1時間位を要していた(現在は徒歩8分)。幾つかの物件を視察したなかで、このビルに決めたのは、立地もあるが、NAGOYA INTERNATIONAL CENTERという名称、22階が空いていたことなど。今でも22Floorという文字を見るたびに、「まだ一番ではない、チャレンジャーだ。もう一段上に上がらなくては。」と自分に言い聞かせている。ともあれ縁あって今はここにいるが、いずれは東京でも、バンコックでも、上海でも、ニューヨークでも、本部や私自身の居所は問わない。事業家に安住の地など必要ないと思っている。外部環境は激しく変化をしている。記念日にあたり、今一度ビジネスの原点を考えてみよう。結構地球はでかい。
写真右側は、CEO室から見える今日の夜景。

2006/11/29

Personal Interview

ON

TGジャパンでは、組織フォーメーションの変更と平行して、昇格制度、役職呼称も一部を改正することにした。そのなかで昇格制度について簡単に紹介すると、従来は自由応募(勤続年数重視)とペーパー試験だったものを、日常の職務能力を考慮してマネージャー推薦、論文、面接試験に移行するというもので、今日は記念すべき第一回目の役員面接試験を行った。普段とは違った緊張感のなかにも、昇格候補者ができるだけ発言しやすい雰囲気をつくるように努めながら、最初はベーシック質問、コミュニケーション能力、責任権限レクチャー、終盤はベクトル合わせ力といったことをポイントに評価をしていった。候補者は一応にすごく緊張していますと言っていたが、こちらも初めての試みで極力客観的に評価をするように心掛けたが、応え難そうにしているのを見ると、ついつい特大ヒントを与えてしまう。管理職時代から私は原点主義ではなく、加点主義という習性があるためだと思う。「ヒトは長所を見て、仕事は短所を見る。」終了後は候補者からのもっと話がしたいという要望に極力応じて試験は終了した。この制度改正は、年功序列からの脱皮をひとつの目的としているので、他の社員の方も意欲的にプロモーションをめざしてくれたら幸いです。

2006/11/28

TGジャパンの改革

ON
事業のグローバル化対応をテーマにして走り続けているが、このなかで一番重いのが拠点ジャパンの改革。ブログのアップができない日は、大抵この問題で深夜まで時間をとられてしまうことが多い。良くも悪くも40年の歴史を変えることはタフな作業。TG全体を見れば販売量も生産量も海外比率のほうが高く、マーケティングと生産コスト面から考えると、この傾向は今後もつづく。こうしたなかで、「産業の空洞化」を懸念するヒトもいるが、私の空洞化に対する考えは、ひとことで言えば、「知価生産化」にシフトすべきだというもの。エンジニアという固有名称があるが、モノづくりに必要なものは直接つくることだけではなく、もっと広い意味のエンジニアリング。具体的に言えば、工場系は新製品の立上げや多種少量生産への取組み。スタッフ系は開発、マーケティング、調達、物流、各種管理・改善技術、マニュアル作成を含めたしくみやシステムの構築といったように尽きることはない。日本で女性採用を拡げているのも、いわゆる力仕事ではないモノづくりの仕事が、メーカーには広範囲にわたってあり、就業にあたっても、ソフト系ならば男女差はなく、むしろ感性に優れた面のある女性のほうが良いのではないかと思うこともある。飛行機で移動するビジネススーツを着た女性の職種が、製造業というのも、すごくカッコ良いと思いませんか。勿論、中国やアジア拠点で働く女性にも、能力と意欲のある方には、海外でも活躍する機会を与えて行きたいと考えている。

2006/11/24

近藤君、再出発!

ON
新生産管理システム導入の一環として、これまで本社で行っていた発注業務を岐阜事業所に統合移管をする。これに伴い現在経企室社長付けの近藤君を25年振りに資材課専任課長として任に就かせることを決定した。新天地での活躍を大きく期待している。近藤君との出会いは、私がフィリピン現法出向から日本に戻った直後に購買課係長心得として配属されたときの初めての部下という間柄。当時私が25歳で彼が24歳だったと思う。この半年間は、私のアシストとして今までとは全く違う分野のワークに携わってもらい、主に経営人間学を微力ながら指南させていただいた。努めて厳しく接してきたので、ご本人にとっては、戸惑いと忍耐の日々であったと推測するが、良く精進をしてくれたと感謝をしている。今回社長付けを離れ、再び機能職務に送りだすにあたり、ささやかではあるが二人だけで食事会を行った。今となれば、この再出発のための6ヶ月間だったが、必ずこれからの職務の中で活かしてくれることだろう。再び二人が出合った原点の資材実務の中で、今度は私のビジネスパートナーの一人として、仕事の真価を追及していかれることを心から願っている。

2006/11/23

TGJ as Global Business

ON

日本の生産拠点の岐阜事業所で、AM工場診断、PM新製品報告会を行なった。最近一ヶ月間の改善事項の進捗とTGTへの生産移転品の生産設備類の準備状況を主眼にして見たが、納入遅延解消と平行して、コツコツ日々改善してきているなかで、総合的に見てダイカストエリアが、小山君のブログに載っていた床の清掃から機械の稼働状況、作業者の動き、個別生産指示書と連動したヤードの新設まで、大きく進歩していることが目に留まった。今後の展開が楽しみだ。モノと情報としくみが目で見えるようになれば、ボトルネック(問題点)が顕在化してくる。知恵と力仕事の結集が工場改善の醍醐味だ。この勢いでやり続けることを大切にしたい。現場が変わると血がわくわくしてくるのは、若い頃8年間工場で働いたトラウマのせいかな。やはりメーカーのエンジンは工場だ。と思いつつ午後からは新製品の情報共有ミーティングを行なった。この数年間、受注量の膨張に伴って新製品の積極受注を控えてきたが、市場や得意先のニーズに応えることができない悔しさは、筆舌に尽くしがたいものがあった。ミーティングでは、事業環境と今後のTGJの行き先説明を行なった上で、5点の引き合いについて、ひとつずつ丁寧に開発ベクトルを合わせるように努めた。具体的には製品の使用方法や要求品質、金型方案からはじまる製造方法や原価目標といったことまで、これも久々に蘇る営業スピリットだ。議論のぶつかり合いが愉しい。ベテラン達も、変な壁を取り除けば、みんなモノづくりが好きなんだということに少しだけ感動できた一日であった。

2006/11/22

負けるな絵里佳

ON

この二日間、事業統計を担当している、経企室の滝沢君を泣かしてしまったので昼休みの歯医者さんの帰り道にケーキを買ってきて、ブレークタイムミーティングをした。仕事には妥協できないので、ついつい語気が荒くなってしまうことがある。彼女のやる気には疑いはないが、ねらいと出来栄えの差がある。自分の不甲斐なさに悔しくて涙が出てしまうことは分るが、プロは結果を正確に出すことが求められる。泣いている彼女に対して、「絵里佳、その涙を、できたときの涙に変えなさい。」という自分。今日は落ち着いて、結果を出すことができたのでちょっとしたセレブレーション。ある意味で、プロの成長はこの繰り返しだと思う。いつも言うことだが、価値あるものは簡単には手に入らない。失敗したときの悔しさがある限り、人間も企業も目標に近づき、必ず進化をしていく。このことを滝沢さんはわかっているヒトだと思う。

2006/11/21

CFT

ON
経営実績は、言うまでもなく会社という集団全体のパフォーマンスの結果だ。タイトルのクロス・ファンクショナル・チームは日産自動車の経営再建を託されたカルロスゴーン氏によって脚光を浴びたが、経営の抜本改革を推進する際の手段として用いられる方法だ。ひとことで言えば、縦割り組織に対して、横軸を通した形で会社全体の問題解決をするためのチームだ。組織も個人も忙しさにかまけていると、自部門や個人の目先のことばかりに気をとられて、コミュニケーション(会話)が少なくなり、ろくに他部門や他人のことに関心を示さなくなる傾向がある。これがしばらく続くと、情報の共有点が減ってしまうので、ますます内向きになりエゴ化をしてくる。この点を解消するためにCFTや社外とのコラボレーションは有効な手段となる。当社では現在、経企室がCFTのモデルチームの役割を担っているが、CFTは改革のための暫定時限組織で、主役はあくまでもフォーマルな機能組織。プロジェクトの経過とともに、次第に日常を定ポジションに移行していく必要がある。この点を踏まえて12月1日を目処に必要な職制改革を行なうべく、現在調整作業を進めている。めざすのはGOOD COMPAY。

2006/11/20

スケジュール管理

ON

名古屋の街にはクリスマスのイルミネーションが灯りはじめ、日増しに寒さが増してくる。普段忙しくしていると、せっかくの四季を楽しむことが難しいが、やはりこの季節は、年度の仕上げ時期であり、来期への具体的なイメージづくりのシーズンだ。民凱君のレポートでは、青島も徐々に寒さを増しているとのこと。正月は三年連続して中国に出張する予定なので、体調管理が大切と自分に言い聞かせる。特に例年12月は過密なスケジュールになるが、今年も例外ではない。意外に思われるかも知れないが、社長のスケジュールの大半は自分で決めることはできない。殆どが、外的要因と社内イベントによって決まってしまう。この調整をしているのが、今は経営企画室のマネージャーで、ある意味私はスケジュールに管理されているような感覚がある。代替が利かないポジションなので、休むことは許されず、「健康」が最低条件と言われる所以だ。そうそう今日の写真トップは、タイでの記念イベントのDVDがオリジナルジャケット付きであがってきたもの。参加者には、年末に配布しようと思っているのでお楽しみに。

2006/11/19

GOOD COMPANY

ON
あと一ヶ月で53歳になる。振り返ると20歳のときに60歳までのライフプランを立てたことが思い出される。19歳のときの迷える1年を経て、「人生を語らず」ではじまった20代、音楽との決別、経営学の学習、アメリカへのチャレンジ、TGへの入社、フィリピン赴任、バイヤー、セールス、工場長とカラダで体験を積んだ10年。叱られながら、数々の失敗の中で、ビジネスの基本と人間学の基礎を学んだ毎日。以降、30代、40代へと区切りのときを過ごして現在がある。過ぎた時間と出来事には感謝して、今も未来のために今日を歩き続ける自分がいる。心の渇きが満たされることはないのかもしれないが、足らないものから目をそらさずに、昨日の自分より一歩でも今日は進化したいと願っている。つくられた歴史のなかを歩くよりも、一つでも世の中のためになる道を自分の手でつくってみたいと思い続けて来た。まだ志半ば、この歳になっても人生を語ることは難しいが、小市民性をなくし、ビジネスが世代を越えて切磋琢磨できるものであり、人間形成のための大きな糧となり得るものであることを、多くのヒトと共有できるような、GOOD COMPANYをめざしたい。などと願いつつ、日本から海外へのプロダクションシフトの資料に目をやる日曜日である。

2006/11/18

海外生産比率77%

ON
経済のボーダレス化に伴い、マニュファクチャラーにとって、生産を世界の何処でどのように行うかは、ブランド力や競争力を構築する上において最重要戦略のひとつになる。今年10月現在の海外販売比率72%に対して、TG製品お総生産量2,180万個のうち、海外三工場―タイ、アジアセンター、中国―が占める割合は、77%に到達しているが、昨年までと比べると上昇率はやや鈍化している。来年はアジアセンター、ベトナム工場の稼働に伴うプロダクションシフトの促進が大きな事業課題となり、2008年までに目標とする90%にまで引き上げたい。平行して、プレスでも報道された素形材別に生産体制の再編を行ない、量から質への転換を進めることがブランド戦略の重点施策となる。現在水面下で地道に活動していることが浮上したときが、私達がより強いブランド力を構築するためのスタートラインに着くときだ。TGのモノづくりは、国境や人種を越えて進化をしていく。

2006/11/17

海外販売比率72%

ON
今日の日経新聞のトップに、「上場企業海外依存一段と」という見出しで、総売上高比率の内、海外の占める割合が、自動車76%、電機51%というニュースが掲載された。またこの傾向は、対象が欧米だけでなく、いわゆるBRICsなどに収益の足場が広がってきている状況にあるという内容だった。依存という日本語の持つ響きに多少の違和感を覚えるのは私だけではないと思うが、日本を中心軸に考えれば、依存率になってしまうのだが、ともあれ製造業の経営環境が、グローバル化率を年々高めていることには間違いがない。丁度経営企画室の滝沢君が当社の今年10月までのデータの集計を提出してくれたので紹介すると、販売個数で言えば、TGの場合海外72%、国内28%という結果だ。地域別に言えばアセアン、日本、アメリカ、中国という順番になる。中心軸は三年前の2003年にアジアに移り、格差は広がり続けている。先日インドのスペシャリストの方が当社を訪問をされ、進出の打診を受けたが、世界という視野で見た場合、マーケットは常に変化をし続けていることを認識する必要がある。日本の常識は、世界の非常識にならないように。

2006/11/14

WILLPOWER

ON
バッグをはじめとして急成長をしているブランドのサマンサタバサの寺田社長と村上龍氏の対談のなかで、「感性を磨くことの大切さ」が話題になった。最近の傾向として、情報の氾濫と共に、ある意味で知識が増えたことにより驚くことが少なくなり、「わぁ、すごい」とか、「なるほど〜!」みたいに、心を躍動させることが不足して、何を見ても聞いても、「知ってる」というように覚めた見方をすることが多い。感性は、磨かなくてはどんどん鈍り錆びついてしまう。結果、無感動、無関心なヒトが増えているように思われるとのこと。だから企業でも集団としてのパワーが発揮されにくくなっている。というのが概ねの趣旨であったが、一理あると思った。「気」という言葉があるが、どんなに優秀であろうとも、「やる気」に代表される気が入っていなければ、人間関係も何もあったものではない。もう少し自分に対して、熱くても良いのではないだろうか。そして発信することも必要ではないだろうか。

2006/11/13

Middle Point

ON
「過去にこだわるものは未来を失う。」 今から11年前の経営計画の序文のなかで用いたキャッチコピーだ。過去への決別と未来づくりの意思を表現したものだが、拠点の多軸化戦略として、以降毎年一カ国ずつのペースで拠点を設立して行った。小さな企業がハイペースで直接投資を展開していくので、当初は社内外ともに少なからずともご心配をおかけしたが走り続けた。お陰で、中国、タイが10周年を迎え、来年はUSAが設立10年になる。今は次の10年に向って戦略と施策を考案中だが、「産みの苦しみ」 とも言える時期でもある。昨夜は、TGTの座間副社長と深夜までTEL会話をしたが、比類なき企業へのチャレンジには当然リスクが伴う。そしてリスクに見合うだけのリターンが、夢や目標に重なったとき、再び私は全力で走りはじめる。

2006/11/12

EUへの道

ON
ユーロ通貨の使用がはじまって4年になる。社内でも余り知られていないことだが、同時期から当社もEU地域への直接取引をスタートしている。これまでの小さな取引の積み重ねで、進出に必要な資金が蓄積しつつある。ヨーロッパでの拠点設立は、私が当初描いたTGグローバル化戦略のなかの必要事項であり、今では悲願のひとつとなっている。来春のベトナム工場稼働は、グローバル生産体制再編のための始動であり、EUへの進出はマーケティング体制構築の再始動に繋がる。未知なるものへのチャレンジは、相応の情熱とパワーが必要になる。選択と集中、戦略では何を捨てて何を得るのかというシビアな経営判断をすることが大切だ。日本が抱えるリエンジニアリング問題を解消しつつ、同時平行して未来への道を拓くことは容易なことではないが、仮説を知恵に置き換えて勝機を逃さないように、アクションプランを粛々と遂行していくことが肝要である。目標は実現するためにある。

2006/11/11

キャプテンのPDCA

ON
多くのヒトが感じることだと思うが、子供の頃や学生時代と比較して、仕事をすると時間の流れが早く感じられる。私が社長になったのは35歳。以来18年が経過しようとしている。全ての時間を事業の未来をつくることに費やしてきたと言っても過言ではない。企業経営は、環境適応業とも言うべきもので、変わり続ける外部環境に適応すべく、船を常に整備して目的地に向かって導いていかなくてはならない。毎年のことだが、11月に入ると来年の事業プランを構築するための現状把握の作業に入る。この作業は大きく内部環境と外部環境に分けられる。読書量も通常の三倍くらいに増える。管理サイクルはPDCAというが、Cにあたる現状把握が最も大切な作業だと考える。このプロセスを十分に踏まえないと、真の問題点や有効性の高い戦略、戦術は生まれてこない。ヒトに例えると、自己認識や他己認識といった作業と同じ。日常でもPDCAは基本だが、年度目標をプランする際は、やはり大きな視野から、このPDCAを考察する必要がある。もう20年近く続けている 作業だが、時間に流されずに良いクリスマスやニューイヤーを迎えるために欠かせないものだ。

2006/11/10

VECTOR

ON
「社員一人ひとりが主役」、当社と全く同じ考え方だなぁと思った。京セラの創業者の稲盛氏の経営哲学の一つ。録画撮りをしている「カンブリア宮殿」を見て、ある種の感動を覚えた。元々稲盛氏は著書等を通じて、私がリスペクトしている経営者の一人だったが、失礼ながら肉声で語られる事業や経営に対する考え方に共通する点が多々あった。但し、大きな相違点は、同社が売上総額一兆円の大企業であるということ。1万人を越える社員に稲盛氏の哲学を浸透させようとする経営姿勢には感服の念を覚えた。番組では全員経営参加を実現するための方策の集大成として有名になった、「アメーバ経営」や3,000名の塾生をもつ「稲盛塾」などが紹介されたが、一番印象に残ったのは、企業におけるベクトル合せの重要性。一般的な経営理論として、「2:6:2の法則」があるが、同氏がめざすものは、一枚岩の企業。元々は技術者であった稲盛氏が数々の試練の中から得た教訓がそこにある。Small But GlobalのSmallが、意図している点も一枚岩の重要性が含まれる。理論上では、大きな企業よりも小さな企業の方が、ベクトルは一つになりやすいと考えられるが、これが中々噛み合いにくい。稲盛氏の哲学に改めて意を強くした。ベクトルが一致すれば大幅に時間の無駄が省け、企業が進化する方向に加速することができる。ベクトル合せの阻害要因は、エゴであることが多い。エゴを減らすことで、ベクトルは噛み合ってくる。

2006/11/7

応用技術力

ON
日本経済の強さを表現する際に、「技術立国」とか「工業立国」という言葉が用いられることがある。私は、文系の出身だが、縁あって工業の世界で仕事をするようになって30年近くになる。元々めざしていた分野ではなかったのだが、今ではこの分野で仕事をしてきたからこそ、Small But Globalというスローガンで、「小さな世界企業」をめざすことができるのだという自負がある。先進国の傾向として、産業構造は第一次から二次、三次そして現在では、FTや通信ITといった分野に移っていくトレンドがあり、これを否定することはできないが、日本の将来を思うとき、多くの若者が、イメージやトレンドに頼って金融経済に入っていくことには多少の疑問を抱く。私は、学生の頃アメリカで、日本の特色を聞かれたときに、「応用文化」と答えてきたが、工業の分野に身を投じて今思うことは、日本の工業の強みはKAIZENという言語に代表される、「応用技術」だと考える。これはある種、禅問答のような感覚で現象の原因を追究する思考であり、実に奥が深い。そして多分日本人が本来持っている文化に馴染むものではないかとも思われる。私がよく言う、モノづくりの面白さはこの辺にポイントがある。文系の私が言うのだからこの点については、かなり確信がある。そして、実際に製品を作ることだけがモノづくりではないことも強調したいことだ。当社では、文系の女性陣が沢山活躍をしている。世の中にある間違った概念や常識を変えたいと思うことも私のやりたいことのひとつだ。

2006/11/6

開発の喜び

ON

技術部の小松君が開発報告に来た。ご自身が設計した例の製品が初めて形になったのだ。感想を訊ねると、言葉では「嬉しいです!形ができたことも嬉しいですが、これがお客さんで使われることを思うともっと嬉しいです。」だったが、満面の微笑が彼の感動を物語っている。この感動がものづくりの原点だろう。夕刻のことであったが、「明日の初物納入に向けて工場の人達が、準備を進めてくれていますので今から行ってきます。楽しみです。」といって、早々に社長室を後にした。「ありがとう。気をつけて行くんだよ。」と、送り出す小松君の後ろ姿にも充実感が漂っていることを感じ、私まで嬉しくなってしまった。やはり技術者にとって一番感動するのは、モノが形になったときと、製品が得意先のスペックを満足して使用されることだろう。聞けば、社内の耐久試験で微小の問題が発生して、その対策に自らもかかわり、現物でも理論上でも原因がクリアできた様子。苦労があればあっただけ、製品にも愛着がわくもの。この純粋さを持ちつづけることができたなら、きっと立派な技術者に成長していくことだろうと確信した。今の気持ちを絶対に忘れないで欲しいと念じる。そして本来あるべき仕事に対する情熱を、この若者から思い起こされた気持ちになった。小松、ありがとう。

2006/11/5

生産・調達の最適化

ON
当社は、この五年間で、グループ全体の売上高が二倍、生産量は三倍になった。結果だけを見れば、グローバル化戦略は、一応の成果をもたらしたと言えるが、別面で、旧態依然の管理方法に大きな歪が生じ、国内では一時座礁するような状況に陥り、現在漂流域から脱出するのに今一歩のところまで来ている。そうこうしている内に、主要原材料の亜鉛合金をはじめとして、アルミ合金、真鍮材相場が高騰しだし、特に亜鉛相場は過去に例を見ない異常なペースで値上がりを続けている。国際相場を変えることはできないが、知恵を出すことによって、必ずピンチを勝機に変える方法はある。事業方針「World Biz from Asia」の真価が問われる。頭を使って具現化力を高める必要がある。

2006/11/4

Deep Appreciation

OFF

どんなに忙しくても、一年に二回欠かさない行事が墓参り。11月1日が母親の誕生日。この10年間、お盆や年末は日本にいないので、誕生日前後の週末に訪れるようにしている。他界して既に16年になるが、「悔しいと思いなさい。」という言葉が、子供の頃の私に対する母の口癖。父の墓参りは、4月1日の株主総会終了後に訪れる。一年に一度ずつだが、来るたびに気持ちが引き締まり、心が洗われるような感覚になるのが不思議だ。これ以上のことは深くなりすぎてしまうので控えるが、感謝の念を抱いて公園をあとにした。今日は、ちょっと意外な一面かも知れないね。

2006/11/3

Human Resource

ON
来月開催される、TOKYO WINTER CAREER FORUMでの募集要項の掲載と応募エントリーをはじめた。今年で三年連続参加となる。このフォーラムで出会った人が何人も当社で活躍をしている。学生にとって就職活動は人生を左右するくらいの大きなエポックだ。縁あって私は、TGで仕事をしているが、就職活動は自分を見つめる良い機会。企業に針路を委ねるのではなく、自らが切り拓きたい未来を真剣に考えて、各企業のビジョンや方針を研究して合致するところに応募していただきたいと考える。私がいつも言うことだが、当社を含めてどんな企業に就職したとしても、やりがいとか面白さを提供することはできない。やりがいや面白さは自分自身で見つけるしかない。大企業には大企業の特色があるし、小さな企業には小さな企業の特色がある。人間と同じようにどの企業にも、長所と短所があり、短所を克服して、将来ビジョンへの道を築いていかなくてはならない。TGがめざす「小さな世界企業」への戦略そのものをブログで紹介することはできないが、当社は、世界へのチャレンジを成し遂げていくためのチェンジエージェントが必要なのでフォーラムに参加する。どんな人材に出会えるのかが楽しみだ。今回も、自らセミナーで語り、インタビューを行なう予定なので、興味のある方は是非参加をして下さい。

2006/11/2

Take it Easy

ON

今月に入って、トップページの写真等が入れ替わった。今回の写真は、名古屋駅前の通称ロータリーと言われる場所で、名古屋出身の方なら必ずといってよいほど馴染みのある風景だ。そしてスタッフブログの第三弾として品質保証部の小山マネージャーがデビュー。初アップは、正直な心境を表現したと言う印象で、今後の内容に大きな期待をしている。小山君を選んだのは、TGでは貴重な理論派のパーソネルで内面は情熱家であるということ。入社直後、女性でありながらヘルメットを被り、工場の品質改善に真剣に取組んでいた姿が今でも私の脳裏に焼き付いている。あれから随分と歳月が流れたが、私は職務に対する変わらぬ姿勢とコツコツと積み上げてきたスキルに大きな信頼をおいている。一般に工業の世界では、俗に言う「男社会」みたいなものが慣習的にあって、特に対外的な面では、これまで嫌な思いをしたことも少なからずあっただろうが、こう言った誤った常識を変えることのできる人材だと私は評価をしている。この二年間は、私のビジネスパートナーの一人としてマネージャーの重責も立派に果たしてくれている。これからブログを通じて、品質向上に関するメッセージや、時として問題点も、そしてユニークなプライベートの一端まで、思ったり、感じたりしたことをポジティブに自由に描いてくれたら幸いである。書くということは、読むことの数倍エネルギーが必要だと言われる。負担は承知でお願いしたが、小山の他に小山はいないと私は思っている。正しいと思うことを遠慮なく主張しよう。Take it Easy!
※写真は、物流センターでのマネージャー就任挨拶のときのもの。写真嫌いだから無断掲載心外かも知れないが、今回だけは記事に免じて我慢して下さい。

2006/11/1

MEMBERSHIP

ON
「マネジメントとリーダーシップは、全く異なる機能なんだよ。」「え、そうなんですか。」「少なくともMBA理論上では、明確に区別されている。」「同じようなものかと思っていました。」先週、経企室の佐藤君とのやりとり。言語がもたらす概念によって、誤解や混乱が生じることは多い。同じような話で、私が管理職の頃に悩まされたのが、「責任者」という日本語。責任の回避をするつもりは全くないが、この言葉によって、非責任者には、全く責任がないような錯覚を与えてしまうことがある。日本では、リーダーシップという言葉が良く使われるが、メンバーシップについては殆ど語られない。30年前のアメリカ留学で受けたカルチャーショックの一つが、このメンバーシップ。アメリカは、言い訳の通らない国だということ。特に約束ごとについては実に厳しい。「これがあったからできなかった。」と言うと、必ず「NO EXCUSE!」という言葉が返ってくる。こうした学生時代の教育が実社会での基礎になっているのだろうと思う。メンバーシップが発揮されなくてリーダーシップが成果を得ることはできない。部分責任と結果責任の関係が噛み合わなくては、責任ある集団は成り立たない。